LA NEW的經營者

看板Monkeys作者saeki (saeki)時間21年前 (2003/12/06 14:52)推噓0(0推 0噓 0→)

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老牛皮不吹牛皮劉保佑要你穿雙好鞋 My tek、La new都是出自劉保佑之手，他認為自有品牌是必要途徑，不需要做OEM，堅持自我，即使不打廣告，靠時間的累積，有好的品質就會有好口碑，自然有助於提高銷售業績。文/范碧珍民國七○年，來自高雄岡山的劉保佑，頂著中興大學公共行政系的光環，一腳踏進當時外銷主力之一的玩具市場，這是他第一次創業，沒有上一代的庇蔭，全憑自己一雙手打天下，玩具工廠是他打拼的第一步。一般人聽到「劉保佑」三個字，通常會印象深刻，再見到他本人，一張清瘦的臉龐，經常笑臉迎人，給人的感覺很和善、親和力強，談起話來，會發現他相當具有草根性，言行舉止不脫傳統企業家的風範。創業歷程倍感艱辛劉保佑從學校畢業後就開始做貿易，也曾當過一人貿易公司（one man office），「在民國六○到七○年貿易興盛的時代，一年出十個貨櫃就可活命，要倒還不容易」劉保佑指出，只不過後來他選擇開工廠不走貿易的方式，一直到現在，除了玩具工廠外，另外還有家電工廠、製鞋工廠，足跡遍及美洲、越南及中國大陸。創業至今，剛好滿廿年，回顧創業歷程，劉保佑並非走得十分平順。想起當時投資設廠過程，只能用二個字形容：「辛苦」。尤其前十年間，遇上一九八七年的環保抗爭，這是台灣掀起第一波外移風潮，自稱為典型的中小企業，需要的是勞力密集的投資環境的劉保佑，為了活命到處考察，不過，這次不是玩具工廠，而是跨足家電產業，選擇了墨西哥投資設立家電工廠，由於當地市場強勁需求拉動下，沒幾年的光景，業績扶搖直上，直到一九九八年出現前所未有的熱鬧景象，「原來一年只有一億的營業額擴大至三十億元新台幣，因業務擴展（產能擴充）、廠房不敷使用，從15,000坪擴建至廿五公頃（五倍左右）。」談起變化，劉保佑也難掩興奮之情。眾所周知，外來品牌想打入美洲市場（尤其是美國）並非易事，來自台灣的更是鳳毛麟角，宏碁就是典型的失敗例子。劉保佑卻把自創品牌My Tek打進美洲家電市場，舉凡電風扇、果汁機等小家電，都是出自台灣中小企業家劉保佑的手，成為墨西哥家喻戶曉的小家電知名品牌之一，令許多人跌破眼鏡。由於製造及銷售都在美洲，台灣是看不到的。當問及為何不把My Tek品牌引進台灣？劉保佑笑稱，不要忘了，台灣也是家電王國，品牌眾多，價格被破壞殆盡，為了務實，強調沒有競爭力的東西不做，就這樣繼續在美洲建立自己的家電王國，十年來，也闖出一年三十億新台幣的營業額。要做就要做最好當然，對劉保佑來說，家電產業趨近成熟，意味經營也該進入新的階段。只是想不到這次竟是跨足製鞋產業。談到踏進製鞋產業，「純屬巧合，當時好朋友開了一家製鞋工廠，由於他們只會製造，對行政、外銷及貿易完全外行、一竅不通，幾年來，業績始終不見起色」，此時，劉保佑憑著多年的貿易經驗，接手後重新改革，秉著「要做就要做最好」的信念，終於一九九五年在越南設廠，直到一九九七年以La new為名正式在台銷售。或許第一次接觸的人會好奇，從製造玩具到家電、鞋業，俗話說：「隔行如隔山」，跨領域的過程中是否遇到困難？劉保佑堅定的說，「製造業無門檻可言，How to sale怎樣去賣？Marketing、收帳才是重點，不是規格製定者，永遠只是跟隨前者腳步，How to be winner，跟行業別關連性不大。」綜觀台灣鞋子市場，以人口數二千三百萬計算，市場不算太小，意味著La new有一定的市場機會，有別於其它鞋類品牌，劉保佑堅持走健康休閒取向，他認為，鞋子原本是用來保護腳，現在鞋子卻變成萬病之源。有鑑於此，劉保佑忠於自己的想法與看法，「一雙鞋不可能滿足每一雙腳」，一定要走出屬於自己的路，即使不成功，也要堅持自己的主張。小看一雙鞋，它的製作過程可是一門大學問，劉保佑特別重視鞋子是否合乎健康設計，除了原有在台南的研發部門，還特地邀請前長庚醫院白淳升醫生擔當專任顧問，自己也不斷研究日文書籍，打從心裡希望製造一雙有品牌的健康概念鞋。因為健康的自我要求，使得La new不得不放棄鞋業中最大市場「女性高跟鞋」，女性的消費能力大家有目共睹，她們對高跟鞋的需求從未停歇，不因景氣低迷而衰退，反而持續上升的趨勢。然而，劉保佑也知道，想要賺錢，跨入女高跟鞋是最快速的方式，但是，高跟鞋穿久了會造成許多後遺症，例如「外反母趾」，或一些身體上的疾病，從對健康的堅持可以看出，劉保佑對La new的期許。為了執行這樣的信念，劉保佑也吃足了苦頭，La new從零開始，很多人一走進La new專賣店就嫌東嫌西，甚至覺得La new鞋款不夠多、不夠流行，對這樣的顧客，劉保佑要求店內的服務人員要真正做到「專業量腳師」，透過親切的詢問，實地測量顧客的腳型，確實替顧客挑選一雙健康休閒鞋。他也經常到店內與顧客直接做溝通，藉此瞭解消費者的需求，他會不厭其煩的幫顧客解說，因為他知道，「消費者的抱怨是進步的原動力」。不同於生產、外銷，自營通路的作法對劉保佑來說算是頭一遭，原本La new是透過二百多家經銷點銷售，後來因為進出貨與收帳的問題「被逼」走直營通路（門市），這才投入二億元成立La new專賣店，以社區概念出發，在短短二年內，陸續成立一百二十家分店，開店速度之驚人，令人咋舌！此外，從價格的制訂可以看出劉保佑對製鞋的認真，「不二價」是最終原則，有別於其它品牌為了配合百貨賣場的折扣活動或專櫃抽成，刻意把價格提高，最終的受害者是消費者。有鑑於百貨專櫃不合理的收費方式，他寧願把付給百貨通路的錢，直接回饋（約一般專櫃八折價格）給消費者，所以，拍胸脯保證顧客一年四季買的都是不二價。對一個新的品牌，打響知名度是第一步。La new除了初期的廣告強力放送，還推出五年內走遍世界各地的承諾，繼去年從墾丁鵝鑾鼻走到富貴角，今年推出第二屆勇闖新疆帕米爾，光是這次活動就花費二千萬元，有許多人質疑，這樣的event活動效益有多大？其實，劉保佑深知效益不大，但是，他希望透過這種活動，實地測試La new的性能，走出鞋子需要改進的地方，「廣告只能拉消費者買第一雙鞋，我在乎的是為何他不再買第二雙？如果沒有第二次消費，代表鞋子something wrong」。當然，也冀望藉此開展長期的品牌經營工程。其實，劉保佑自己就是一位穿鞋專家，他喜愛登山，從大學時代社團參加的是登山社，也因此，他對La new的經營多了一份企業使命感。當然，五年來的努力，La new產品的「回購週期」愈來愈長，來客成交率也成長到百分之七十二（十位顧客有六位購買，總共成交七點二雙），辛苦總算沒有白費，漸漸受到市場的肯定。人性化的管理為了讓員工無後顧之憂，劉保佑特別設計一套福利制度，不管男女老幼、各種階級的員工都要輪流掌廚，負責全公司六、七十位員工的午餐，就連董事長也不例外。其實，這種作法的出發點很簡單，「衛生、菜色有變化」，讓每位員工把公司當作是家裡一樣，員工會樂在工作。除此之外，La new照顧員工的方式也很特別，除了每天午餐的供應外，還有每三個月發放牙膏、牙刷、五百元的不抽煙獎金，還有下午茶時間等。這些貼心的設計，無形之間成了員工效忠公司的原動力。在當前許多企業因為不景氣而興起裁員、減薪風潮時，顯得很特別。儘管總部在台灣，為了有效掌握各地工廠，劉保佑雖無法長時間待在當地指揮，公司照常運作，這全歸功於「管理風格」，「通常給一個政策，全權交給專業經理人處理即可，」像現在已經有一年沒到越南，美國、大陸也好幾個月沒去，從每次連絡各辦公室都還要翻電話號碼簿，足見他對專業經理人的信賴。劉保佑的行事作風，屬於為了自己的理念、興趣而投資創業的典型，賺錢當然是重要成就之一，但並非最重要。以La new為例，他相信，沒有辦法提供台灣消費者雙腳的健康，這品牌就沒有資格存在。從此可看出，他把健康作為企業的一項使命，也是自我要求。每個產業都會有競爭，但勇於走別人不敢走的路，才會有自己的天空，劉保佑帶領達達企業集團（旗下有La new、貿弘、筆旺等關係企業），從小型貿易蛻變出今日格局。縱使未來的路仍舊坎坷，但他的堅持與努力，永遠是成功不可或缺的要素。 http://www.chinamgt.com.tw/harment/bt/0107/192peop.htm -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 218.164.91.224