[外絮] 執教的藝術

看板NBA (美國籃球)作者azlbf (上邪!我欲與君相知)時間5小時前 (2025/12/10 14:01)推噓0(0推 0噓 0→)

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https://www.nytimes.com/athletic/6856238/2025/12/03/head-coach-star-player-clash-feedback-nba-nfl/?source=user_shared_article How do you hold a star athlete accountable? We asked those who have tried (and failed) 萬聖節當天已過了午夜，孟斐斯灰熊球星 Ja Morant 心情很是挫折。他站在更衣室裡，一群記者圍著他。其中一人問他，主場輸給洛杉磯湖人到底出了什麼問題。Morant 把矛頭指向別處。「去問教練團，」他說，接著又重複了一次：「去問他們。他們剛才在這裡講了一大段。」這裡所說的那一大段「spiel」，指的是灰熊新任總教練 Tuomas Iisalo 在全隊面前，點名批評 Morant 的努力程度與領導風格。 Morant 的回應，是一段只有 55 秒的簡短訪問。這次事件最後導致 Morant 被禁賽一場，讓孟斐斯經歷了好幾週的不安，也讓外界關於 Morant 未來，以及他眼中這個球團與領導班底的種種疑問越演越烈。然而，這個敘事並不陌生：總教練與球星發生衝突，雙方自尊掛彩，空氣變得緊繃。即便有一堆事情有待釐清，這樣的對峙仍舊凸顯了教練界一個永恆的問題：要怎麼做，才是「最好的方式」去讓一個球員為自己的表現負起責任？如果真要說的話，職業運動的更衣室或許是少數還把嚴厲、毫不修飾的批評當成常見激勵手段的職場之一。聖安東尼奧馬刺的傳奇教頭 Gregg Popovich 說，他偏好的是那種**「殘酷、直戳眉心的誠實」**。足球史上最成功的總教練之一 José Mourinho，則宣揚「衝突式領導」（confrontation leadership）的價值，例行性地在公開場合點名他的球星。前 NFL 總教練 Bruce Arians 則是用一套直接而毫不留情的哲學，帶領兩支球隊闖進超級盃，並在坦帕灣抱回冠軍。「對我來說就像：『嘿，我的大門永遠敞開，隨時進來聊。』」Arians 說。「但你未必會聽到你想聽的答案。你會聽到的是實話。」這並不表示這套作法永遠有用。它有時能在員工心中點一把火；有時也會適得其反。教練每天都必須想辦法建立一種「問責文化」——要和球員進行艱難的對話，想辦法用最有效率的方式，傳遞那些必要的回饋。「重要的是要先承認這些對話本來就很難，」哈佛商學院研究團隊動力與組織學習的教授 Amy Edmondson 說。「如果你心裡覺得這些談話『應該要很輕鬆才對』，那它們就只會乾脆不發生。」這種做法，比起科學，更像一門藝術。教練必須建立信任、理解每個人的個性，然後知道什麼時候該往前逼、什麼時候該退一步。當 Jim Caldwell 才執教底特律雄獅隊（Detroit Lions）時，他會先把球員拉到一旁，事先打預防針，告訴對方等一下會在全隊面前點名，多少減輕一點被當眾叫出的刺痛感。 Popovich 相信一對一談話的力量。 Arians 則總是確保，他那些火辣辣的直白話語，裡面同時要帶著某種程度的關愛。「你這個人棒透了，但你打的足球爛得要命，」Arians 會這樣說。匹茲堡鋼人（Pittsburgh Steelers）教練 Mike Tomlin 堅持一條簡單信條——「The standard is the standard（標準就是標準）」——再加上一套對全隊所有球員都適用的「開門政策」。世界大賽冠軍教頭 Joe Maddon 則發展出一句座右銘：「如果我說實話，你可能會一週不爽我；如果我騙你，你會一輩子恨我。」巴爾的摩烏鴉（Baltimore Ravens）教練 John Harbaugh 長期以來都相信，關鍵在於絕對不能把事情變成「針對人身」。「我們常常會和球員談『對峙』這件事，」Harbaugh 幾年前在 NFL 測試大會上說。「我們對『confrontation（對峙、衝突）』的理解來自我爸爸；『對峙』這個字在定義上常常被貼上壞名聲。對事對峙本來就是好事，我們希望把每件事攤開來對峙，但我們不想是去對峙『某個人』。」在 Morant 這個案例裡，Iisalo 採取的是直白的誠實——其實並不是什麼特別離經叛道的招數。當 Iisalo 還是德國的一名年輕教練時，他發現自己遇到一個問題——一頭他口中的「屋子裡的大象」（elephant in the room）：他不知道該怎麼處理那些難搞又自私的球員。 Note . 房子裏的大象是形容沒人敢提的問題。明顯但視而不見自芬蘭長大、一路打球的 Iisalo，常常發現自己坐在辦公室裡，對球員的種種行為牢騷滿腹，只能對教練團抱怨。這一切從來沒有帶來任何實際效果，他很快就意識到只有唯一的解答：就是把所有事情正面攤開來講。「那我們就徹底誠實到底吧，」他今年稍早在 X’s and O’s Chat podcast 上這樣解釋。「最糟會怎樣？頂多就是有人會難過個幾分鐘，而我們會贏更多場比賽。但避開這種對話，是一種很人性、很正常的反應，因為害怕——會想說：『如果他們轉而反對我怎麼辦？』」對 Iisalo 而言，這個領悟補上了他整套哲學裡缺失的一塊，而這套哲學讓他成為歐洲新一代崛起教練之一——曾在德國拿下 FIBA 冠軍聯賽冠軍，在 Paris Basketball 奪下 EuroCup 冠軍，最終來到灰熊，於三月接任 Taylor Jenkins 的主帥位置。 Iisalo 把同樣的思維帶進孟斐斯。所有評估都在公開場合進行，強調的是誠實溝通。如果球員注意到哪裡有不一致、或什麼地方讓他們擔心，他們被明確要求要說出來。 Iisalo 也是 DiSC 測評（DiSC Assessment）的推崇者，這是一套很受歡迎的人格測驗，會把球員與教練分成四種類型——支配型（dominant）、影響型（influential）、穩定型（steady）、服從／遵循型（compliant）——並提供一份溝通方式的「路線圖」，告訴你面對每種人，最好的說話方式是什麼。 https://i.imgur.com/RwopIV9.jpeg

如果一個球員是高度「影響型」（high influencer，簡稱 high “I”），教練在溝通時可能會強調「隊友們都指望你」，藉由觸發他們與生俱來的領導本能。但如果一個球員是高「C」（compliant），教練可能會給予他們更具體、精準的表現稱讚，滿足他們「把事情做好」的渴望。 Iisalo 所憑直覺捕捉到的，其實是教練們數十年來一直在拉扯的課題：你或許知道什麼話是「必須說出口」的，但你還是得想辦法搞清楚「該怎麼說，對方才聽得進去。」「關鍵從來不是你說了什麼，」Iisalo 在那集節目上說。「而是他們實際上聽進去的是什麼。」在 Morant 的案例裡，前路仍舊未明。 Morant 被禁賽後，灰熊在接下來 11 場比賽打出 3 勝 8 敗。 Morant 的未來成了各種瘋傳揣測的主題，甚至 Kevin Durant 都曾在比賽中、在場上對此發表意見。當談到殘酷、赤裸、毫不修飾的誠實時，事情往往會往兩個完全不同的方向發展。幾年前，康乃爾大學講師 Deirdre G. Snyder 提出了一個複雜的問題：團隊裡真正的「問責」到底從哪裡來？在 Snyder 研究管理溝通與組織行為的商業世界裡，長久以來的答案一直是「正式機制」。公司會進行年度績效評估；管理者用各種數據衡量員工；員工則被認為是靠著這一套「胡蘿蔔與棍子」的制度來獲得動力。然而，在多年研究「為什麼有些團隊運作得很好」之後，Snyder 與兩位同事 Virginia R. Stewart、Chia-Yu Kou 共同撰寫了一篇論文，提出了不同的觀點。最有效的問責模式，不是由主管自上而下丟出來的，而是源自員工彼此之間的情感連結。「是那些互相了解、互相信任、彼此之間有情感連結的團隊，」Snyder 說。「領導者很重要。但領導者之所以重要，是因為他能創造這樣的文化。當我覺得『我不想讓隊友失望』的時候，我會更有動力去做好事情。」這是一個關於企業文化的簡單概念，也照亮了更大的教練問題。在 Snyder 看來，要營造一種「共同承擔責任」的文化，有幾個很直接的方式：清楚的期待、前後一致的規則，以及必須仰賴合作才能完成的工作分配。「如果你隊上有一位球星，」Snyder 說，「那所有人都應該被同一套規則要求。」當我把這項研究的發現拿去和 Joe Boylan 分享——他曾是 NBA 助理教練、現在也為 The Athletic 撰稿——這讓他想起自己在明尼蘇達灰狼（Minnesota Timberwolves）工作時的一個故事。灰狼總教練 Chris Finch 在看影片時會非常直接，逐一點出錯誤。但他總是從 Anthony Edwards 開始——當時還是聯盟新崛起的年輕球星之一。 Edwards 充滿魅力、自信爆棚；同時他也非常樂於接受這些批評，接受到有一天，球隊的老牌控衛 D’Angelo Russell 主動跑去找 Finch，提出一個請求：他希望自己也能在影片會議裡被點名更多次。他也想被教練「電」。「在那個文化裡，被電、被點名批評，反而成了一種『地位象徵』，」Boylan 說。「如果你能創造出那樣的文化，那真是太聰明、太厲害了。」唯一的問題是：要打造出那樣的文化，從來就不容易。灰熊的新教練是個公開問責的直言實踐者。這支球隊的球星則是驕傲、敏感，並且很快就會對事情提出質疑。這樣的反差最後形成一場緊繃的對立，在整個球團裡產生回音——這是一個耳熟能詳的故事，說的是當「生猛的誠實」被當成唯一原則時，事情可能會如何走偏。只不過，這裡的教練並不是 Iisalo。在那個案例裡，教練是 David Fizdale，他在 2016-17 年第一次執教孟斐斯時，就和球隊球星、前鋒 Marc Gasol 持續發生衝突。 Fizdale 是從邁阿密熱火（Miami Heat）來到灰熊的，在熱火時期，「問責」是一個每天都在做的工程。身為助教時，他還會反過來「推」總教練 Erik Spoelstra，兩人吵到大聲對罵也不是一次兩次。那種強度瀰漫進整個更衣室，成為所謂「熱火文化」（Heat Culture）的基石之一。但一到了孟斐斯，Fizdale 把挑戰的對象換成了 Gasol。他的球星反應並不好。2017 年稍早，Fizdale 在輸給籃網的比賽中，直接把 Gasol 冰在板凳上。一天之後，他就被解雇了。這場衝突的細節很複雜——包括戰術理念上的歧見、球團內部權力結構變動等等——但它再度凸顯了一個事實：殘酷誠實聽起來很美好，但它並不是領導力的萬靈丹。你仍然必須設法處理每個人的個性、爭取信任。你仍然得用帶著「個人溫度」的方式，去完成這整件事。「我當時對他的執教方式，是我高中教練會對我用的那一套——我試著在全隊面前，把他的自尊拆到只剩最底層，」Fizdale 2021 年在 Andscape 的訪談裡說。「我自己也被自己的自尊、情緒捲進去，因為我對連敗實在太沮喪了。」 Fizdale 之後與不同產業的領導力專家碰面，回頭檢視哪裡出了問題。他逐漸意識到，人與人之間的關係有多重要。人的自尊是脆弱的。研究顯示，羞愧感會和學習力下降、自尊降低連在一起。當人們面對嚴厲批評時，他們的神經系統往往會做出「遭受攻擊」的反應。「讓一個人負責，跟把一個人公開羞辱，是兩件不同的事，」Snyder 說。組織顧問暨作家 Melissa Swift 則認為，批評常常會反噬，原因其實很簡單。「人們很容易只專注在『我等一下要對這個人說什麼』，」Swift 說。「他們沒有意識到，對方同樣需要一個空間，可以把心裡的話說回來。」幾年前，當時還是維吉尼亞州 Radford University 男籃總教練的 Darris Nichols，發現球隊需要一次隊會，好好談談某些問題，把話說開，然後一起往前走。但他不確定球員會怎麼回應一個那麼直接、充滿對峙意味的開場，所以他請一位助理教練在看影片的中途，突然放出「大象叫聲」的音效。隨著大象聲愈放愈大，球員們愈來愈困惑。最後，終於有一個球員反應過來：「是『屋子裡的大象』（the elephant in the room）。」「那一刻有點像是大家笑成一團，」Nichols 說。「但它讓他們開始說話。它給了他們一個平台……一個可以一起解決問題的空間。」 Nichols 之後上 Amazon 買了一隻大象娃娃，替它取名叫「Truth（真相）」。當他在三月接下 La Salle University 的教職時，他把這隻大象一併帶到了費城，放在球隊影片室的一張椅子上，每當要進入「真心話時段」，他都會先給球員一段提醒。「如果你離開更衣室時心裡有事沒說出來，那你就是在對團隊說謊。」 Nichols 會這樣告訴他的球員。當 Snyder 在 Cornell 指導企業領袖如何處理衝突時，她會教他們 SBIA 回饋模型：管理者先描述情境（Situation）、清楚說明觀察到的行為（Behavior）、把行為造成的影響（Impact）用事實方式講出來，最後再提出一個行動（Action），來修正問題。「我們常常自己腦補了一堆對方『為什麼那樣做』的理由，但那裡根本不是重點，」Snyder 說。「把行為說出來，然後像律師一樣，冷靜地、就事論事地描述。」在 Iisalo 惹怒 Morant 的幾天後，Duke 大學教練 Jon Scheyer 在一場大學處女戰的中場休息時，點名批評自己隊上最好的球員——一年級新生 Cam Boozer——說這位明星前鋒打得太「軟」。這是一場賭注：身為全美最頂級的新秀之一、下屆 NBA 選秀預估前五順位的 Boozer，會怎麼回應這樣的挑戰？ Boozer 在下半場交出 15 分、13 籃板的成績，幫助球隊擊敗德州大學，賽後他說 Scheyer 的那番話反而激勵了他。這一次，這種殘酷誠實的做法，奏效了。 ----- Sent from JPTT on my iPhone -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 101.10.5.29 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/NBA/M.1765346516.A.B1F.html